Czy rachunek może później trafić do sprawcy?
Od 5 listopada 2026 r. zmieniają się przepisy dotyczące odpowiedzialności za mobbing. Z punktu widzenia pracodawców najwięcej uwagi przyciąga oczywiście kwestia wysokości świadczeń, ale równie istotna jest druga część nowych regulacji czyli możliwość dochodzenia od sprawcy zwrotu części kosztów poniesionych przez firmę. W praktyce oznacza to, że sprawa, która kończy się wypłatą zadośćuczynienia lub odszkodowania pracownikowi, nie zawsze kończy się finansowo na pracodawcy.
Jeżeli za mobbing odpowiada konkretna osoba, pracodawca może dochodzić od niej zwrotu odpowiedniej części poniesionej szkody. Nie oznacza to jednak automatycznego przerzucenia całego kosztu na sprawcę. Znaczenie ma stopień winy zarówno tej osoby, jak i samego pracodawcy, dlatego w każdej sprawie konieczna jest ocena konkretnej sytuacji. To rozróżnienie jest ważne również z punktu widzenia zarządzania organizacją, ponieważ pokazuje, że odpowiedzialność za mobbing może mieć dwa poziomy tj. indywidualny i organizacyjny.
Pracownik dochodzi swoich roszczeń wobec pracodawcy, a nie bezpośrednio wobec osoby, która dopuściła się zachowań mobbingowych. Dopiero później firma może rozważyć dochodzenie roszczenia regresowego wobec sprawcy. W praktyce oznacza to, że pracodawca najpierw ponosi koszt związany z wyrokiem lub ugodą, a następnie może próbować odzyskać część tej kwoty od osoby odpowiedzialnej za określone zachowania.
To jednak nie działa w taki sposób, że po wypłacie zadośćuczynienia firma automatycznie potrąca tę samą kwotę z wynagrodzenia sprawcy. Wynagrodzenie za pracę podlega szczególnej ochronie, dlatego potrącenie należności tego rodzaju wymaga odpowiedniej podstawy, na przykład pisemnej zgody pracownika albo tytułu wykonawczego. Nadal obowiązują również limity potrąceń oraz kwoty wolne. Warto więc oddzielić możliwość dochodzenia zwrotu od prawa do samodzielnego sięgnięcia do pensji pracownika, ponieważ są to dwie zupełnie różne kwestie.
Nowe przepisy zmieniają jednak znacznie więcej niż sam mechanizm odpowiedzialności finansowej. Od 5 listopada pracodawcy mają systematycznie przeciwdziałać mobbingowi poprzez działania prewencyjne, wykrywanie nieprawidłowości, właściwe reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób, których problem dotyczy. Przy zatrudnieniu co najmniej 10 osób trzeba dodatkowo określić zasady, procedury i częstotliwość takich działań, jeżeli kwestie te nie zostały wcześniej uregulowane w innych wewnętrznych aktach.
Z perspektywy zarządzania oznacza to przesunięcie akcentu z samego posiadania dokumentów na sposób funkcjonowania organizacji. Dobrze napisana procedura nadal jest potrzebna, ale jej istnienie nie odpowiada na pytanie, czy liderzy potrafią zareagować na pierwsze sygnały, czy pracownicy wiedzą, gdzie zgłosić problem, ani czy członkowie komisji potrafią właściwie przeprowadzić postępowanie. Wiele trudności zaczyna się właśnie w tym miejscu, ponieważ dokument formalnie istnieje, natomiast osoby odpowiedzialne za jego stosowanie nie miały wcześniej okazji przećwiczyć żadnego z przewidzianych scenariuszy.
W praktyce problemem bywa również błędne rozumienie samego pojęcia mobbingu. W części organizacji każda trudna rozmowa zaczyna być traktowana jak potencjalne naruszenie, w innych z kolei zachowania poniżające, izolujące lub systematycznie podważające pracownika są bagatelizowane jako „twardy styl zarządzania”. Żaden z tych kierunków nie jest korzystny. Przeciwdziałanie mobbingowi nie powinno paraliżować menedżerów ani odbierać im prawa do rozliczania pracy, stawiania wymagań czy udzielania krytycznej informacji zwrotnej. Powinno natomiast pomagać w rozpoznawaniu granicy między wymagającym zarządzaniem a zachowaniem, które narusza godność, prowadzi do długotrwałego poniżania, izolowania lub zastraszania.
Właśnie dlatego nowe regulacje warto czytać szerzej niż wyłącznie przez pryzmat odpowiedzialności prawnej. Dla pracodawcy najdroższa sprawa często zaczyna się na długo przed pierwszym formalnym zgłoszeniem. Zanim pojawi się pozew, mogą pojawić się absencje, odejścia wartościowych pracowników, narastające konflikty, spadek zaufania do przełożonych, przeciążenie HR oraz czas poświęcony na wyjaśnianie sytuacji. Te koszty trudniej policzyć niż kwotę zasądzoną przez sąd, ale z punktu widzenia organizacji bywają równie dotkliwe.
Z tego powodu pytanie o to, kto ostatecznie zapłaci za mobbing, ma więcej niż jedną odpowiedź. Najpierw koszt może ponieść pracodawca, później firma może dochodzić części zwrotu od sprawcy, a niezależnie od tego organizacja ponosi konsekwencje wynikające z tego, jak wcześniej zarządzała sytuacją. Im dłużej sygnały są ignorowane, tym trudniej później wykazać, że system przeciwdziałania działał rzeczywiście, a nie jedynie formalnie.
Dla menedżerów oznacza to również zmianę perspektywy. Stanowisko, wysokie wyniki, duże doświadczenie czy silna pozycja w firmie nie zwalniają z odpowiedzialności za sposób traktowania innych osób. Jeżeli określone zachowania okażą się mobbingiem, konsekwencje mogą dotyczyć już nie tylko pracodawcy, lecz także konkretnej osoby, od której te zachowania pochodziły. Warto więc znacznie wcześniej zadawać pytania o sposób komunikacji, granice wpływu, reakcję na sprzeciw czy sposób rozliczania ludzi z pracy, zamiast czekać, aż sytuacja stanie się formalną sprawą.
Jeżeli w organizacji nie było jeszcze szkoleń z przeciwdziałania mobbingowi, liderzy nie mają pewności, jak reagować na pierwsze sygnały, albo firma chce uporządkować sposób postępowania po zgłoszeniu, w Dilemmind prowadzimy szkolenia i konsultacje dotyczące właśnie takich sytuacji. Pracujemy na konkretnych przykładach, rozróżniamy mobbing, konflikt i właściwe zarządzanie, omawiamy rolę liderów, sposób prowadzenia postępowań i pracę komisji. Procedury oraz dokumenty mogą być częścią tego procesu, ale najważniejsze jest to, czy osoby odpowiedzialne za reakcję rzeczywiście wiedzą, co mają zrobić.
Materiał ma charakter edukacyjny i nie stanowi porady prawnej.
Poniżej znajdziesz link do szkoleń.
